統合ツール：見積りと実績管理（見積りの幅 ＋ EVM）
統合元：PMBOK 10.1 EVM（アーンドバリュー）＋ 内製教科書 第25章（三点見積り・幅・参照クラス）。 残した中心：EVM（実績を測る）は完全にPMBOK。見積りの立て方・伝え方は教科書。両者は「立てる」と「測る」で相補的なので両方残す。
A. 見積りを立てる（教科書 第25章）
見積りは予言でなく不確実性の表明。分かっていることが少なければ幅は広い。
三点見積り（PERT）：期待値 = (楽観 + 4×最頻 + 悲観) / 6。 計算より、三つを出す過程で前提が言語化されることに価値（悲観が開く理由＝リスク）。
幅は伝わる過程で必ず一点に潰される（開発→PM→部長→議事録→販促で確実性が上がり日付になる）。対策：
- 潰す権限を自分が持つ（悲観寄りに潰して渡す）。
- 社内の見通し（期待値）と対外の約束（悲観寄り）を別の数字にする。
- 日付に「確度」と「見直す日」を付ける。
- 潰した記録を残す（半年後に再構成できる）。
参照クラス予測：過去の似た案件の実績から補正（計画錯誤を打ち消す）。記録すべきは4つ＝見積り／実績／幅／ずれた理由。内製では自社の過去PJがそのまま材料。
B. 実績を測る（PMBOK：EVM）
| 指標 | 計算式 | 読み方 |
|---|---|---|
| SV（スケジュール差異） | EV − PV | 負＝遅延 |
| CV（コスト差異） | EV − AC | 負＝超過 |
| SPI | EV / PV | 1.0未満＝計画より遅い |
| CPI | EV / AC | 1.0未満＝1円で1円未満の価値 |
| EAC（簡易） | BAC / CPI | 現状効率が続いた場合の最終コスト |
PV=400 / EV=350 / AC=380 → SV=-50・CV=-30・SPI=0.88・CPI=0.92・EAC≈1087万。
数値例：BAC=1000万。PV=400 / EV=350 / AC=380 のとき SV=−50・CV=−30・SPI=0.88・CPI=0.92・EAC≈1087万（87万超過見込み）。 → SV・CVともに負＝成果/プロセス二軸の「プロセスの成功（効率性）」が低下。 単に急がせず、なぜ両方悪化したかの相互作用を見る。
C. つなぎ方
- 見積りの粒度が精度を決める（曖昧な要件は曖昧にしか見積れない）。WBSの本当の出力は工数合計でなく「分解が止まった＝要件の穴」のリスト。
- Complex領域（教科書 第23章）では精度でなく更新頻度とスコープ可変性で対応。EVMが素直に効くのはComplicated領域。
- 内製では人数を工数換算した時点で3〜4割の嘘（兼任・割り込み）。実効稼働（ベロシティ）で計画する。